Доц. д-р инж. Георги Иванов, гл. ас. инж. Владислава Гогова, ВСУ „Любен Каравелов”  

Повишаването ефективността на организацията обикновено се концентрира върху усъвършенстването на организационната структура, на системата за контрол и управление, на стратегическото планиране, на подобряването на производствените фондове, на системата за заплащане на служителите във фирмата, на работата с клиентите и доставчиците. Разбира се, всички тези направления на организационно подобрение са логични и важни, но всички те намират своята реализация чрез конкретни служители с техните ценности, убеждения, очаквания, лични цели съгласно писаните и неписаните правила за действие във фирмата, т.е. съгласно организационната култура. Значимостта на организационната култура като един от основните фактори за ефективност и като предпоставка за икономически просперитет превръща нейното задълбочено изучаване в един от най-актуалните въпроси на управленската наука и практика в последните години. Фирмената култура е критичен фактор за дейността на организацията и нейното усъвършенстване е актуален проблем.

Същност на организационната култура

Изучаването и най-вече управлението на параметрите на фирмената култура изискват ясно формулиране на нейната същност. Научните аспекти на проблематиката, свързана с фирмената култура, на основата на която се формира поведението на персонала в едно предприятие, се поставят през 60-те години на XX век с трудовете на холандския учен Герт Хофстеде, който систематизира и хронологично проследява развитието на „организационната култура”. Известни са множество определения за това какво представлява тя [2], [3], [4]. Маерсън я определя като сбор от различни схващания – комплекс от знания, ценности и форми на поведение, като механизъм за функциониране, развитие и активно приспособяване както към вътрешните организационни изменения, така и към външните въздействия [5]. Аналогично е становището на Т. Питърс [6].

Анализирайки различните становища, бихме могли да дадем следното определение за същността на организационната култура: Съвкупност от споделяни от отделните членове на организацията норми и правила на организационно поведение, отчитащи действието на вътрешните и външните сили върху дейността на организацията, които създават чувство за съпричастност и принадлежност и съдействат за постигане на организационните цели. Организационната култура е феномен, определящ „реалните – писани и неписани, правила на играта” в една организация.

Върху формирането и развитието й оказват влияние националната култура, традициите и социалните норми на обществото, в което тя функционира, а също различните форми на въздействие върху персонала, реализирани от администрацията на предприятието.

Конкурентната способност на фирмата е интегрален показател за нейния потенциал да използва чрез стратегическо и оперативно управление по най-добрия начин техническия и технологичния си ресурс, човешкия и финансовия капитал. Да усвои и представи на пазара такива стоки и услуги, които са търсени по принцип и предпочетени в частност. Докато конкретният технически и технологичен ресурс и финансовият капитал имат своята ограничена рамка, то стратегическото и оперативното управление и степента на използване на човешкия капитал са възможности, чрез които могат да бъдат достигнати силни конкурентни предимства.

Човешкият капитал има три съществени измерения: физическа сила, интелектуален и творчески потенциал. В зависимост от структурата и методите на управление на фирмата, в зависимост от степента на отчитане при управлението на типичните национални културни особености е възможно създаването на такъв тип фирмена култура, при който се постига обединяването в едно цяло между хората и организацията, мотивиране на човешкото поведение за творчество, за постигане на целите [1].

Организационна култура е онази „невидима ценност”, която въздейства силно и многоаспектно за повишаване на конкурентната способност на фирмата. От своя страна корпоративната култура е неразривно свързана както със стила на управление на компанията, така и с протичащите в организацията комуникации [7].

Ръководството на компанията е в основата на създаването и управлението на определен тип корпоративна култура. От топ мениджмънта, комуникационните му практики и пряката им връзка със съответните дела зависи в голяма степен приемането и споделянето на ценностите и нормите, заложени в корпоративната култура, от членовете на организацията. На тази основа се създава и толерира определен тип организационно поведение. В строителния бранш само някои от по-големите фирми осъзнават значението, което има корпоративната култура за повишаване конкурентните предимства на компанията.

Влияние на структурата на организацията и метода на контрол и управление върху организационната култура

Организационната структура на малките и средните фирми често е линейна и основана на прекия контрол. Бригадирът контролира работниците, техническият ръководител – бригадирите, управителят – техническите ръководители. Разрастването на фирмите води до възникването на линейно-щабните организационни структури, когато към ръководителя, а понякога и на по-долно ниво се формират щабове.

По-нататъшното разрастване на фирмите води до необходимостта от прилагане на функционална организационна структура на управление. Обособяваните функции могат да бъдат структурни, представляващи завършена част от организационния процес на оперативно-линейно равнище, например маркетинг, иновации, производство, продажби, дейностни функции, представляващи аспект от организационния процес на оперативно-линейно равнище, например счетоводство, човешки ресурси, управление на качеството, безопасност и здраве, управление поддръжката на оборудването и др. Разширяването на асортимента на производството и разширяването на географския обхват на дейността на фирмите затрудняват класическата функционална организационна структура на управление и налагат появата на дивизионалното структуриране. За българските условия дивизионалното структуриране се изразява със създаването на дъщерни фирми с по-тесен асортимент на дейност, често в определен географски район. Вижда се, че с разрастване на фирмата се разраства йерархичната структура на нейното управление.

В зависимост от модела на контрол и управление възникват и съответните модели на организационна култура

Първият модел е организация на командно-контролните структури (ОККС). Този модел е заимстван от начина на управление на армията [8]. Характерно за този модел е, че няколко души във фирмата издават заповеди, а останалите се подчиняват. ОККС се характеризира със следните социокултурни характеристики:

1) Липса на системен управленски подход. „Ръчно управление” на база заповеди чрез лично присъствие, осъществяване на пряк, но непостоянен контрол.

2) Липсва, а често и не се търси оценка на приноса на отделния сътрудник.

Възнаграждението е не за свършена работа, а на база „статусно-диференцирана уравниловка” – плаща се за длъжност, стаж и квалификация. Така мотивацията на сътрудниците е на ниско ниво. При този модел на управление фирмите не използват повече от 25-35% от потенциала на своите сътрудници.

3) Командно-контролните структури разглеждат сътрудниците като изпълнители, като механизми, които трябва да се управляват чрез прости и преки заповеди.

4) Основен модел на управленско въздействие върху човека изпълнител са заповедта и „негативният подход”. Сътрудникът не е поощряван за добре свършена работа, но е санкциониран при нарушение на заповедта. Възниква философията на изпълнителя: „Не работи много, защото утре ще ти поставят по-голяма норма при същото заплащане.”

5) В организацията възниква култура на оправданието. Изпълнителите избягват риска на иновациите и се оправдават защо не са свършили работата.

6) При ОККС настъпва деинтелектуализация на фирмата, тъй като изпълнителите се управляват с преки заповеди, като се разчита на техния физически и частично на умствения, но не на творческия им потенциал.

Методът на ОККС и формираната от него организационна култура имат доста широко приложение в практиката на строителните фирми. Модификацията на метода чрез въвеждане на акордно заплащане на труда на част от изпълнителите не променя негативите, защото остават проблемът с мотивацията на останалия персонал, проблемът с качеството, икономията на ресурси, с иновациите и др.

Вторият модел е методът на „научното управление” на Ф. Тейлър. Основните идеи на Тейлър са следните:

1) Работната заплата трябва да се плаща на човека, а не на работното място.

2) Трябва да се работи на база научно съставен работен стандарт.

3) На база работата по стандарт се произвежда повече и по-евтина продукция и работниците получават по-висока заплата. Работният стандарт включва: количествени и качествени характеристики на продукцията; стандарт за време, за технологичен метод за изпълнение, за себестойност на продукта, за безопасност на изпълнението.

4) Създават се дружески отношения между предприемача и работниците.

Научното управление води до рационализация на дейността на отделния изпълнител. Той е мотивиран чрез икономически средства да максимализира физическия и умствения си потенциал в интерес на себе си и на фирмата. Все пак изпълнителят е в рамката на йерархична система за управление чрез детайлно планиране на дейността и чрез системата работни стандарти. По приблизителни оценки тази система позволява да се използват 45-55% от потенциала на сътрудниците. Налице е както по-добра мотивация, така и значителен неизползван потенциал, особено творчески.

Третият модел е японският подход на управление. Основата му е активното включване на всички сътрудници в дейността по усъвършенстване. За организацията сътрудникът се превръща от човешки ресурс в човешки капитал, от изпълнител в партньор на организацията.

Основните подходи, при които се осъществява творческо съучастие, са:

1) Позитивен подход – не санкции при отклонения (първата грешка не е грешка), а поощрения при достижения и подобрения. Това води до силна мотивация.

2) Колективен (групов) подход – търсене на иновации и подобрения в групова среда с добър микроклимат и в условията на „състезание” със себе си за подобряване на собствените си достижения.

Организационната култура, създадена в условията на модела „японско управление”, е култура на солидаризма, която е изключително мощна форма за ефективно развитие на всички равнища във фирмата, в т.ч. и на ниво редови сътрудници.

Познаването на разгърнатите характеристики на японския модел не означава, че той може лесно да бъде приложен във фирми в други страни. Националните културни особености оказват силно влияние върху реалната организационна култура на дадена фирма.

Национални културни особености и отражението им върху организационната култура.

Националната ценностна система (ценностите, отношенията, ритуалите, вярванията и т.н.) дефинира спецификата в трудовото поведение на хората. Теорията на Герт Хофстеде въвежда шест измерения на националната култура: индивидуализъм срещу колективизъм; висока срещу ниска властова дистанция; избягване срещу толериране на несигурността; мъжественост срещу женственост; дългосрочна срещу краткосрочна времева ориентация; задоволяване срещу сдържаност.

Характерът на българската бизнес култура се представя в следните измерения:



Силно изразена родовост (колективизъм); служителите очакват от организацията да изпълнява ролята на семейство и да защитава интересите им; повишаването в йерархията се извършва въз основа на старшинство; проявява се по-слаб интерес към новите идеи в мениджмънта.



Висока властова дистанция; организациите с голямо властово разстояние се отличават със строга йерархическа система и по-висока централизация на управленски решения и власт. В тях неравенствата са предвидими и желани - от подчинените се очаква да приемат заповеди, а те от своя страна очакват да им се казва какво да правят. Общуването между ръководители и подчинени се инициира само от първите, идеалният ръководител е доброжелателният автократ.



В системата на заплащане са заложени големи различия между висшето йерархично ниво и нисшите звена. Не всички в организацията имат еднакви права.



Съществува висока степен на тревожност, оттук – на желание за избягване на несигурността; в организациите са характерни завишен нервен стрес в работата, сравнително малко рискови начинания.



По критерия мъжественост – женственост нашата страна попада по средата на скалата. При по-голяма част от трудещите се наблюдават преобладаващи „женски” нагласи – те залагат на сигурност, толерантност, търпимост и хармонични отношения, по-склонни към сътрудничество, отколкото към индивидуализъм. Но напоследък преобладава „мъжко” организационно поведение, отличаващо се с решителност, напористост, амбициозност и агресивност, готовност за поемане на риск и стремеж към бързо забогатяване.



Преобладава ниската жертвоготовност (преобладаваща краткосрочна ориентация).



Допълнителен проблем в българските строителни фирми е проявата на две субкултури, наблюдават се съществени различия в ценностните ориентации на служителите, работещи в офиса, и служителите на строителния обект.



В българските строителни фирми е налице потенциал за промяна.

Практични методи на изследване и оценка на съществуващата фирмена култура в българските фирми

Изследването на фирмената култура е ключова дейност за нейното управление. Това произтича от факта, че адекватността на последващите управленски мерки се определя от качеството на направените анализи на състоянието на фирмената култура. Тази взаимовръзка предпоставя многообразието от методики в специализираната литература, създадени, за да се изследват различни аспекти на фирмената култура.

В [2] е представена анкетна карта, която включва 22 въпроса. Reilly представя методика за измерване на културния профил чрез набор от твърдения, описващи предполагаемите ценности на една организация. Същественият принос на посочената методика е:

Първо се диагностицират ценностите, действително необходими за развитието и успеха на фирмата на пазара. Второ, разкрива се степента, в която културата е адаптирана към изискванията на стратегията. Освен методиките за цялостен анализ и оценка на фирмената култура в литературата се срещат и фундаментални методики:

- на Хофстеде – за изследване на културите по основните им детерминанти;

- на Хофман – за сравнение на съществуваща и желана култура чрез изследване на установените и необходими ценности в организацията.

За създаване на методология за изследването на организационната култура в строителната фирма трябва да се отчете спецификата на дейност, текучеството на кадри, строителството като една затворена общност, наличието на субкултури, консерватизма на мениджмънта при управлението, идеите за фирмена култура по-трудно намират разбиране, не се набляга на развитието на човешкия фактор.

Изводи

Организационната култура отразява ценностите, убежденията, очакванията, писаните и неписаните правила на действие във фирмата, които до голяма степен определят поведението на хората в нея.

Организационна култура, която мотивира човешкото поведение за творчество, за постигане целите на организацията, е онази „невидима ценност”, която въздейства силно и многоаспектно за повишаване на конкурентната способност на фирмата.

В зависимост от модела на контрол и управление във фирмата възникват и съответните на организационна култура. При модел организация на командно-контролните структури (ОККС) мотивацията на сътрудниците е на ниско ниво и фирмите не използват повече от 25-35% от потенциала на своите сътрудници. При модел научно управление се постига рационализация на дейността на отделния изпълнител. Той е мотивиран чрез икономически средства. Тази система позволява да се използват 45-55% от потенциала на сътрудниците. Организационната култура, създадена в условията на модела японско управление, е култура на солидаризма, която е изключително мощна форма за ефективно развитие на фирмата.

Основните характеристики на нашия национален културен модел предполагат сериозна работа за постигане на желаната организационна култура.

ЛИТЕРАТУРА

[1] Стефанов, Н., Организационна култу­ра и човешки ка­пи­тал, библиотека Човешки ресурси, кн. 6/2007

[2] Миланова, А., Генезис на фирмената култура в България, София, Академично издателство Проф. Марин Дринов, 2008

[3] Мирчев, А., Производствен мениджмънт, София, 1996

[4] Паунов, М., Организационно поведение, София, 1997

[5] Mayerson, D. Cultural change& and integration of three different views. Journal of Management Studies, 1987

[6] Tom Peters, Corporate culture - the hard to change values that spell success or failure, Business Week, октомври 1980

[7] Димитрова, Я., Корпоративна култура и конкурентоспособност. Ролята на комуникациите в организацията за мотивация на персонала и постигане на корпоративна идентичност, Автореферат,София, 2011

[8] Дракър Питър, Новите реалности, изд. Хр. Ботев, С., 1992